Мотивация сотрудников интернет-магазина: виды, способы, эффективные примеры

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Мотивация сотрудников интернет-магазина: виды, способы, эффективные примеры». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Даже если человек находится далеко от вас, он должен чувствовать причастность к вашему общему делу. Фрилансерам больше важна даже не материальная мотивация (это как раз самое простое), а доброе слово и похвала начальника. От вас зависит, станет ли он частью коллектива и сможет работать с вами долгие годы. Как мотивировать удаленного сотрудника?

Как внедрить систему нематериальной мотивации

Системы нематериальной мотивации не могут заработать сами собой. Их нужно разрабатывать и внедрять. Чтобы это сделать:

1. Определите, для каких целей такие системы внедряются. Общие цели ясны, но чего за счет нематериального стимулирования хотите достигнуть именно вы
2. Выясните потребности персонала. Определите лучшие стимулы. Пообщайтесь на общем собрании, проведите опрос и анкетирование. Включите в анкету материальные и нематериальные стимулы, это покажет более точную картину потребностей
3. Определите оптимальные методы мотивации из соотношения стоимость внедрения к пользе для компании
4. Разработайте систему оценки успехов в работе сотрудника. KPI помогут отслеживать изменения после внедрения систем мотивации. Сообщите об этих KPI сотрудникам через рассылку или на собрании. Также можно сообщить и о некоторых поощрениях, которые вы будете использовать при достижении KPI
5. Следите за изменениями в эффективности сотрудников после внедрения нематериальной мотивации

Когда нематериальная мотивация неэффективна

Нематериальное стимулирование персонала неэффективна тогда, когда после внедрения нет отдачи. Например, работники не стали лучше справляться с задачами, а отношения в коллективе совсем разладились. В большинстве случаев это связано с тем, что нематериальные методы мотивации персонала работают неправильно. А это происходит из-за:

• Некорректного исследования стимулов сотрудников;
• Выбранная нематериальная мотивация сотрудников не подходит компании;
• Нематериальное стимулирование персонала устарело: компания выросла и банально не нуждается в устоявшихся методах.

Повышение эффективности материальной мотивации

Нематериальное стимулирование – это не один раз внедрить, успокоиться и ждать, когда все заживут счастливо. Чтобы повысить продуктивность нематериальных методов мотивации персонала, регулярно проводите опросы работников. Так вы узнаете, что их волнует, чем недовольны и что привлекает в компании. И сравните ответы с аналогичными периодами. В связке с этим повышается и эффективность материальной мотивации. Например, премия за перевыполнение плана вместе с похвалой, бесплатным кофе – это уже работа мечты.

Не зацикливайтесь на одном способе нематериальной мотивации сотрудников, а комбинируете их, обязательно пробуйте что-то новое. Используйте систему нематериальной мотивации сотрудников, чтобы исполнители хотели работать в компании как можно дольше. Нематериальная мотивация персонала – это залог процветания компании, которая не может существовать без сплоченной команды. Возьмите на заметку примеры нематериальной мотивации, приведенные выше.

Что собой представляет система мотивации сотрудников

Система мотивации сотрудников по сути — это совокупность условий труда.Если подойти к созданию системы мотивации комплексно, вы не только избежите утечки ключевых кадров, но и простимулируете работников повышать свое профессиональное мастерство. При создании системы стимулирования необходимо охватить основные факторы, влияющие на выбор сотрудника при определении места работы:

• уровень заработной платы;
• социальные гарантии;
• дополнительное материальное поощрение;
• моральное поощрение;
• технические и бытовые условия труда;
• продолжительность рабочего дня;
• корпоративная этика;
• профессиональный и карьерный рост.

Нематериальная мотивация работников

Если пласт материальных проблем более-менее успешно нашел свое решение, а сотрудники все равно не хотят качественно выполнять свою работу, следует рассмотреть более тонкие факторы: мысли и чувства работающих на вас людей. Здесь причин для снижения качества может быть значительно больше, остановимся на самых распространенных.

1. Оценка значимости. После материальных средств к существованию это самый значительный мотиватор человеческой деятельности. Признание греет душу едва ли не сильнее хорошего заработка. Если работодатель не скупится на похвалы, отмечает достижения работника, тому, конечно, захочется проявить себя еще и еще. Особенно эффективна оценка значимости вкупе с материальными или карьерными поощрениями. «Меня не ценят!» – по этой причине сотрудники «тянут лямку для галочки» либо начинают искать новое место, где смогут «почувствовать себя людьми».
2. Желание победить. Древний инстинкт стать победителем толкает людей, в том числе и в их профессиональной деятельности, повышать качество для того, чтобы оказаться лучшим, превзойти, обогнать. Принцип соревновательности сослужит руководителю прекрасную службу: конкурсы, соревнования, профессиональные состязания и система поощрения за них всегда держат интерес к работе, а значит, и качество, на высоком уровне. И наоборот: вряд ли сотрудник захочет вкладывать в проект душу, если руководитель, никак этого не отметив, равнодушно нагрузит его новым заданием.
3. Обратная связь. Иногда сотрудники не работают эффективно просто потому, что не знают как, а спросить не смеют. Кроме того, когда работники не в курсе общей политики компании, они обычно склонны домысливать и предполагать худшее, что не способствует качественной работе. Определенная мера информированности и возможность обратной связи с сотрудниками существенно помогают их мотивировать повышать качество работы.
4. Рост и развитие. Остановившийся в развитии человек непременно начнет «сползать вниз» в своей деятельности. Сотрудник должен иметь возможность расти, приобретать новые навыки, развивать различные качества, полезные для рынка труда. Это понятие включает в себя и карьерный рост. Человек, достигший своего «потолка», будет либо рутинно «тянуть день до вечера», либо задумается о переводе, в любом случае, речь о качестве уже идти не может.
5. Атмосфера. Человек – существо социальное, а на работе проходит большая часть его жизни. Если ему психологически некомфортно, может ухудшаться не только качество работы, но и здоровье сотрудника. Нездоровая атмосфера в коллективе сильно подрывает мотивацию. Кричащего начальника, унижающего подчиненных, тоже обычно терпят лишь до поры до времени, а уж качество работы страдает безусловно.

Что создает мотивированных сотрудников?

В некотором смысле, мотивация работника влияет на его вовлеченность. Вовлеченный сотрудник эмоционально привержен своей компании. Это состояние имеет тенденцию влиять на его поведение по отношению к организации. И это отношение влияет на его мотивацию к работе.

Чтобы объяснить это, Гэллап провел исследование и нашел некоторые тревожные результаты. Выяснилось, что только 15% сотрудников во всем мире чувствуют себя занятыми своей работой. Вот так. ТОЛЬКО 15%. Что создает мотивацию для этих 15%? А как насчет остальных 85% рабочих? Почему они не мотивированы на работу?

Деловой словарь говорит, что мотивация является результатом взаимодействия как сознательных, так и несознательных факторов.

Некоторые из этих факторов мотивации персонала:

Наградная стоимость цели. Значительное вознаграждение в конце их усилий — отличный способ мотивировать сотрудников. К награде должен быть приложен фактор хорошего самочувствия. Таким образом, они чувствуют мотивацию к тому, чтобы больше работать, работать эффективно и добиваться лучших результатов.

У них есть руководители, которым они могут доверять. Руководители, которые ценят их и относятся к ним с таким же уважением, как и к старшим сотрудникам. Руководители, которые верят в свои возможности и включают сотрудников в важные процессы принятия решений.

Профессиональное продвижение является еще одной важной мотивацией на работе. Сотрудники высоко мотивированы на работу, если это означает карьерный рост. Руководители, которые предоставляют сотрудникам возможности для развития своей карьеры, имеют более мотивированный персонал.

Счастье, вероятно, самое большое топливо для мотивации сотрудников. Автор Forbes сказал: «Ваша мотивация на достижения в конечном итоге основана на зарабатывании на жизнь, которая приносит вам огромную радость и удовлетворение».

Виды мотивов в трудовой деятельности и типы мотивации работников

Мотивы в трудовой деятельности работника многочисленны и разнообразны. Их всегда много. Вместе они образуют мотивационную структуру. Знание мотивационной структуры позволяет руководителю разработать и/или выбрать инструменты (стимулы) для внешнего воздействия на работника.

Мотивы можно классифицировать по разным критериям. Мотивы бывают:

1. биологические и духовные;
2. внешние и внутренние;
3. личностные и общественные;
4. кратковременные и устойчивые;
5. осознанные и неосознанные.

Виды мотивов в трудовой деятельности:

• мотив стадности — потребность работника быть в коллективе, чувствовать принадлежность к чему-то общему;
• мотив самостоятельности — стремление к инновациям, риску, новым видам деятельности;
• мотив самоутверждения — выполнение сложной работы, которая под силу только высококвалифицированным работникам или занятие руководящей должности, дающей чувство значительности и важности;
• мотив стабильности — предпочтение надежной работы, со стабильной зарплатой, социальными льготами и гарантиями;
• мотив приобретения нового — выбор той работы, что может предоставить возможности расширения опыта, приобретения знаний, связей, карьерного роста и т. д.;
• мотив состязательности — стремление к соперничеству с другими работниками за статус самого успешного, креативного, трудолюбивого, умного и т. п.

«Удаленка» VS Мотивация

Полтора года назад в мире случился коронавирус, заставивший миллионы людей перейти на удаленный или гибридный формат работы. Такие изменения отразились и на мотивации сотрудников. По словам Полины Ганкович, в начале вынужденной «удалёнки» самыми демотивирующими факторами были размытость границ между рабочим и личным временем, чувство изолированности от внешнего мира и отсутствие коммуникации с коллегами.

— За время пандемии люди обустроили рабочее место, освоили необходимые цифровые навыки для дистанционной работы. После того, как прошел первый шок от локдауна и ограничений, многие оценили преимущества работы из дома и уже не хотят возвращаться в офисы.

Эксперт выделяет следующие тенденции, влияющие на мотивацию:

• Стабильность и социальная ответственность компании. Во время пандемии, когда некоторые предприятия закрывались или сокращали штат, важным стало само наличие работы и уверенность, что компания может адаптироваться к кризису и позаботиться о своих сотрудниках.
• Выбор, а не конкретный набор бонусов. Люди разные и на каждом этапе карьеры у них может меняться значимость стимулов к труду. В какой-то момент человеку нужен дополнительный выходной, а не премия. Оплата обучения, а не занятий спортом. Гибкие компании, предлагающие выбор, а не установленный пакет мотивационных опций, более востребованы у соискателей.

Конфликты в коллективе

Я помню одного руководителя, который сознательно не вмешивался в конфликтные ситуации между своими подчиненными. Объяснял начальник это так: «Пусть сами разбираются. Они взрослые люди, должны понимать, что на работе не место выяснять отношения».

Но самостоятельно сотрудники не могли разобраться. Потому что причина конфликтов лежала не только в особенностях характеров и неумении решать спорные вопросы, но и в плохо отлаженных бизнес-процессах, отсутствии полномочий и пересечении зон ответственности. А это вопросы, в которые руководитель обязан не просто вмешиваться, а решать их.

Кроме того, руководитель обязан насаждать культуру общения, исключающую деструктивные конфликты, ссоры с переходом на личности. Делать это можно разными способами.

В одной из компаний, где деструктивные конфликты были нормой, мы провели обучение основам эмоционального интеллекта, а затем закрепили нормы и правила поведения в корпоративном кодексе. С этого началось насаждение новой культуры общения между коллегами.

Если в коллективе частые конфликты — руководитель обязан вмешаться. Возможно, что сотрудники соперничают за доступ к какому-то ресурсу, может быть, за внимание или расположение шефа. Нужно разбираться в причинах конфликтов, так как они являются сильным демотиватором.

Ощущение несправедливости

Я помню, как много лет назад услышала эту фразу: «Справедливость для каждого своя». Звучит не очень оптимистично, но, увы, в бизнес-организациях так бывает. Случается, что руководитель относится к своим подчиненным по-разному. К кому-то предъявляет больше требований, а кого-то прощает за существенные промахи и безответственность.

Я помню одну компанию, в которой царила настоящая «дедовщина». Давно работающие сотрудники «почивали на лаврах», заслужив это право многолетним периодом работы в компании. Новичкам же приходилось проходить тяготы и лишения как настоящим новобранцам-первогодкам. Разное отношение к старым и новым сотрудникам проявлялось во всем: в отношении руководителя, в системе распределения наград за заслуги, в увеличенной дистанции власти между новичками и боссом.

Есть категории сотрудников, которым абсолютно все равно, как относится к ним руководитель. Их лозунг: «Подальше от начальства, поближе к кухне». Но есть и такие, которые теряют мотивацию от подобной «несправедливости».

Руководители, которые не уделяют должного внимания формированию культуры равных возможностей, игнорируют ее, теряют в эффективности.

Две типовые российские ошибки руководителей

Первая (и мы ее уже затрагивали) — это экономия, оптимизация затрат на персонал. Когда компания теряет прибыль, он не начинает диагностику своих бизнес-процессов, а начинает снижать премиальные. Люди в результате демотивированы. Они работают так же, как раньше, даже лучше, а зарплаты снижаются. Кстати, это происходит во всех компаниях: консалтинговых, производственных. И мы упираемся в то, с чего начали: увольняются ключевые сотрудники.

Если это происходит, конечно, мы стараемся удержать, стабилизировать ключевых сотрудников. Часто персонально. Талантливого сотрудника вызывает грамотный руководитель и говорит: «Какой новый проект тебя бы мотивировал? Чего ты хочешь, о чем мечтаешь? Ты можешь стать лидером в пилотном проекте». Задержит это его? Да. Потому что это тоже деньги, но деньги отсроченные. Если ключевой сотрудник идет на проект, а направление выстреливает, и бизнес идет по пути диверсификации (открытия новых направлений), в итоге он может договариваться с руководителем о получении денег с прибыли проекта.

Есть люди, которых обучили, а потом они уходят из компании, потому что нет карьерного роста. И возможно, в другой компании им будут очень рады. Чтобы их удержать есть системы HR-процессов. Каждый из них завязан на другой. Если обучили — нужно заморочиться мотивацией этих сотрудников. В этом случае мы говорим о нематериальной мотивации. KPI еще нужно ждать, а мотивация связана с карьерным развитием. В Microsoft придумали термин (кстати, придумал наш выпускник, Дмитрий Берсеньев) — «карьерная карта». То есть можно расти вертикально, на новых задачах, или горизонтально — можно ротироваться в другое подразделение, сменить локацию. Всего в ней перечислено 8 видов карьеры.

Виды социально бытовых условий

В колледже оборудован медицинский пункт, размещенный в главном учебном корпусе. При медицинском пункте имеются кабинет амбулаторного приема и процедурный кабинеты. Медицинские работники являются сотрудниками городской больницы №1. Медицинский персонал колледжа осуществляет контроль за санитарным состоянием учебно-административного корпуса, столовой колледжа, участвует в организации и проведении дважды в год «Дня донора», проводит обслуживание легкоатлетических кроссов, организуемых работниками физического воспитания колледжа, а также принимает активное участие в Днях здоровья.

Студенты проживают в комнатах по 2 и 3 человека. В каждой жилой комнате имеется всё необходимое: шкаф для одежды, шкаф для посуды, стол обеденный, стол письменный, кровати, прикроватные тумбы, стулья (по количеству проживающих), книжные полки, зеркало.

Социально бытовые условия

Несовершеннолетнему созданы условия: имеется комната, где ребенок играет, занимается и отдыхает, есть компьютер, телевизор, игрушки, детский стол для занятий, также имеется спальное место – диван. В квартире тепло, уютно, ребенок обеспечен питанием, одет число, опрятно. Психологический климат в семье: все члены семьи хорошо контактируют друг с другом, взаимоотношения положительные.

Следует учитывать, что коллективный договор, как правило, содержит типовой перечень мер, которые направлены на улучшения социально — бытовых условий работника и членов его семьи и распространяется он на всех работников данного работодателя, при этом не учитывается индивидуальный подход к конкретному работнику. Законодатель, введя данное условие, исходил из наличия в трудовом праве индивидуально-договорного метода регулирования трудовых отношений, позволил учесть работодателю социально-бытовые нужды конкретного работника.

Порядок выплаты стимулирующих выплат

Так как выплаты стимулирующего характера предусматриваются в локальных нормативных актах, то там и прописывается порядок их предоставления работнику. Это может быть Положение об оплате труда, Положение о премировании, либо Положение об оплате труда и премировании. Это самые распространенные локальные акты – работодатель может принять документы и с другим наименованием.

Если в компании установлены какие-то бонусы в отношении конкретных работников, то их наименование и условия начисления указываются в трудовом договоре с работником. Если стимулирующие оплаты устанавливаются всем работникам организации, то в трудовом договоре можно делать ссылку на локальный нормативный акт. Например, использовать такую формулировку: «Работнику ежемесячно выплачивается премия. Размер премии и условия начисления установлены Положением об оплате труда». Если делается ссылка на локальный акт, то с ним в обязательном порядке нужно ознакомить работника под роспись.

Необходим ли данный локальный акт организации? На практике случается так, что обходятся и без него – начисляют премии на основании распорядительного акта руководителя, на основании трудовых договоров либо вообще без документального закрепления. При этом организация рискует получить вопросы от налоговой инспекции. Необходимо будет доказать наличие оснований для начисления премий, иначе эти расходы могут не засчитаться налоговым органом в расходы на оплату труда. Кроме того, гораздо удобнее для работодателя один раз разработать локальный акт, чем ежемесячно издавать приказы.

Акт обследования (проверки) жилищных условий

1. Для участия в государственной программе по улучшению жилищных условий. Требуется справка (это и есть Акт, его называют справкой или Актом) о проверке жилищных условий. Акт является одним из вариантов оформления документа данного типа, поэтому имеет равную силу. Разница заключается в том, что акт содержит более детальную информацию о состояние квартиры или частного дома. В документ также могут вписать об имеющейся задолженности по коммунальным платежам, если в этом есть необходимость.
2. Проводиться проверка жилищных условий может как по предварительной договоренности о времени прихода комиссии, так и внезапной. Второй вариант распространен при изучении места жительства несовершеннолетнего, когда необходимо изучить уровень жизни и типичную для семьи обстановку.
3. Если владелец жилья не согласен с составленным актом, то он может обжаловать документ в Жилищной инспекции. При удовлетворении требования организуется повторная проверка.
4. Акт жилищного осмотра имеет ограниченный срок действия. Через 30 дней документ придется переделывать.

Условие об улучшении социально бытовых условий работника и членов его семьи

Особую актуальность вопросы социальной защищенности работников имеют для тех предприятий, которые находятся на грани банкротства. К ним относятся меры по сохранению рабочих мест, недопущению массового увольнения работников, финансовой поддержке для части уволенных работников, желающих заняться предпринимательской деятельностью, досрочному переводу на пенсию работников предпенсионного возраста, временному ограничению роста заработной платы, переходу на неполный рабочий день и неполную рабочую неделю с целью сохранения численности персонала. Одной из мер смягчения социальных последствий кризиса несостоятельных предприятий является первоочередное предоставление увольняемым работникам возможности устроиться на вакантные места по другим, смежным специальностям с возможностью переквалификации.

Анализируя динамику и выполнение плана по повышению квалификации работников предприятия, изучают такие показатели, как процент работников, обучающихся в высших, средних, средних специальных учебных заведениях, в системе подготовки рабочих кадров на предприятии; численность и процент работников, повышающих свою квалификацию; процент работников, занятых неквалифицированным трудом и т.д. Показатели социально-квалификационной структуры должны также отражать организацию переквалификации и трудоустройства высвобожденных работников.

Похожие записи:

• Как бороться с шумными соседями в 2023 году
• Индексация ЕДВ в 2023 году ветеранам, инвалидам и другим федеральным льготникам
• Компенсация за неиспользованный отпуск при увольнении в 1С 8.3 ЗУП