Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Категорийный менеджмент — от теории к практике». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Внедрение категорийного менеджмента делает бизнес более управляемым и прибыльным. Появляются четкие цели дальнейшего развития. Ориентиром для этих целей становится удовлетворение потребительского спроса.
Кто такой категорийный менеджер
Управлением категориями в крупных магазинах занимаются категорийные менеджеры, которые, как правило, подчиняются коммерческому директору.
Категорийный менеджер — это специалист, сочетающий в себе функции закупщика, продавца и логиста, обладающий также знаниями по маркетингу и мерчандайзингу.
Именно он решает:
✓ что закупать,
✓ у кого,
✓ в каком количестве,
✓ как доставлять,
✓ по каким ценам продавать
✓ как выставлять товар в магазине,
✓ как продвигать.
В качестве результата от грамотного внедрения категорийного менеджмента бизнес получает:
✓ рост удовлетворенности клиентов ассортиментом магазина;
✓ увеличение клиентского потока;
✓ рост среднего чека;
✓ повышение продаж;
✓ упрощение работы с контрагентами;
✓ повышение лояльности покупателей;
✓ снижение количества неликвидных остатков;
✓ укрепление имиджа магазина.
На втором этапе назначаем роли оставшимся категориям
- Оставшиеся товарные категории оцениваем по конкурентному окружению:
- представлены ли категории у конкурентов
- насколько широко представлены у конкурентов
- сколько акций проводят конкуренты на товары данной категории
- товары данной категории интересны нашему конечному потребителю
- можем ли мы сделать на товары категории предложение лучше или на уровне конкурентов
- если не можем-можем ли мы отпозиционироваться от конкурентов, но при этом сделать интересное предложение.
- В зависимости от результатов анализа назначаем роли категорий.
Если категория интересная для потребителя, представлена у конкурентов, но мы не можем сделать интересное предложение и отпозиционироваться – категорию относим к основным или удобство. Будем поддерживать ассортимент, но не делать акценты на данные товары. В рамках таких категорий спускаемся до уровня управляемости и назначаем подкатегориям роли основная или удобство.
Если категория интересная для потребителя, представлена у конкурентов, и мы можем сделать интересное предложение или отпозиционироваться – категорию относим к основным. Внутри нее возможны все роли подкатегорий.
СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ В УПРАВЛЕНИИ АССОРТИМЕНТОМ В РОЗНИЧНЫХ ТОРГОВЫХ ОБЪЕКТАХ
Категорийный менеджмент (управление ассортиментом по товарным категориям) – это современный подход в управлении ассортиментом, построенный на оптимизации всех бизнесопераций, относящихся к определенной товарной категории. Отправной точкой для развития идеи категорийного менеджмента является программа ECR – EffisientConsumerResponse (переводится как «эффективное реагирование на запросы потребителей»). Суть категорийного подхода – выделение категорий так, как их выделяет наш покупатель, а не так, как удобно сбытовику или товароведу. Данное направление зародилось в середине 80-х гг. XX в., когда компания Schnucks, насчитывавшая 60 магазинов, внедрила компьютерную программу «Аполлон». Программа позволяла рассчитать оптимальный размер полочного пространства для каждого продукта в определенной категории. В секциях, ассортимент которых выкладывался на основании рекомендаций «Аполлона», объем продаж вырос на 20% [1].
Достоинства и недостатки категорийного менеджмента
Преимущества категорийного менеджмента можно перечислить следующие:
- повышает удовлетворенность клиентов магазином за счет удобства и визуализированного разнообразия ассортимента;
- повышает средний чек, лояльность покупателей и общее количество продаж;
- упрощает работу с контрагентами и поставщиками;
- минимизирует количество неликвидных остатков;
- формирует позитивный имидж компании.
Несмотря на позитивные функции категорийного менеджмента, у него также присутствуют недостатки. Главных недостатков всего два:
- Кадровый вопрос. За реализацию категорийного менеджмента отвечает специальное лицо — категорийный менеджер. Для этого он должен обладать необходимыми знаниями, а именно иметь опыт работы в маркетинге, понимать продакт-менеджмент, иметь аналитические способности и знания в области финансов.
- Процесс управления ассортиментом и запасом в цепочке поставок. Если количество позиций и контрагентов растет, то растет и количество объектов анализа, а также сама цепочка поставок. Поэтому категорийный менеджмент не подходит для развитых сетей магазина с разноформатной розницей.
Роли категорий в категорийном менеджменте
Роль категории — это цель, с которой формируется та или иная группа товаров для розничной торговли. Простыми словами, именно роль определяет восприятие товаров покупателем и позволяет систематизировать товарные единицы, объединив их в одну категорию. Существуют следующие основные роли категорий в категорийном менеджменте:
- Целевая или уникальная категория. Сюда относятся товары, за которыми покупатель едет целенаправленно. Эти товары являются самыми важными для компании, так как играют ключевую роль в формировании оборота и прибыли. Например, для книжного магазина целевую категорию будут составлять книги, но мягкие игрушки и рюкзаки сюда не войдут.
- Основная или базовая категория. Товары, важные для покупателя, но не являющиеся приоритетными. То есть в них заключается польза для товарооборота и конкурентоспособности, но не для самого покупателя. В случае с книжным магазином к ним относится, например, канцелярия.
- Сезонная категория. Товары, которые являются важными и продаются в определенный временной период, приуроченный ко времени года или праздникам. На этот период они также имеют приоритет перед другими товарами. Например, в честь Хеллоуина книжный магазин может продавать искусственные декоративные тыквы.
- Сопутствующая категория. Вторичные товары, которые не важны ни для покупателя, ни для сети, но наличие их в ассортименте магазина может сэкономить покупателю время и удовлетворить его второстепенные потребности. Эти товары часто являются «статусными» и влияют на имидж и узнаваемость бренда. Например, фирменные шоперы или коллекционные фигурки.
Основы управления товарным ассортиментом магазина: правило Парето и ABC-анализ
Важную роль в теории управления ассортиментом и его анализе сыграл итальянский экономист Вильфредо Парето. Он увидел, что урожайность гороха и распределение ресурсов в экономике имеют тесную связь. Согласно его исследованию, всего 20 % стручков дают 80 % урожая. Такая пропорция, по мнению ученого, является актуальной не только для сельскохозяйственной области, но и для других сфер. Так, пятая часть населения имеет в своем распоряжении подавляющее большинство экономических ресурсов.
Исходя из этой теории, родился универсальный закон Парето. Он гласит: чтобы получить максимальный результат, необходимо использовать минимум ресурсов или потратить немного усилий. Пропорция 20/80 является для этого закона условной, ее принято идентифицировать как мнемоническое правило, которое показывает дисбаланс между использованными ресурсами и результатами. Закон получил распространение не только в экономике, он считается актуальным для различных жизненных отраслей, а также сфер бизнеса. Ниже мы рассмотрим, какое отношение он имеет к анализу управления ассортиментом.
Выше было сказано, что нужно постоянно вносить коррективы в каталог. Однако делать это надо взвешенно, чтобы минимизировать возможные риски. Поэтому на помощь придет сопоставление изделия и объема продаж. Он позволит вовремя выводить невыгодные позиции и заменять их более релевантными.
Первое, что стоит учитывать перед введением нового товара, это сроки хранения. Чем они меньше, тем выше опасность понести убытки, если не будет должного спроса. Кроме того, важную роль играет закупочная цена.
Несколько проще ситуация в сфере сервиса. Вероятность потерять деньги от внедрения новой услуги значительно меньше. К примеру, салон красоты может смело предлагать определенный вид завивки, если для этого не требуется привлечение узкоспециализированных мастеров. Тогда риски минимальны.
Управление ассортиментом товаров таким методом связывает воедино процессы закупок, мерчендайзинг, маркетинг и продажи, делает их согласованными и осмысленными. И главная его цель – максимальное удовлетворение потребностей покупателей. Под него и выстраивается вся цепочка действий, начиная от поставок, а порой даже и производства.
Исходя из того, как видят представленный ассортимент покупатели, товары делятся на группы по какому-либо признаку схожести, то есть, категории. Например, шоколадные батончики, мягкие игрушки, юбки карандаш, и т.д. Подчеркнем: учитывается видение покупателя, а не закупщика или товароведа, какими бы последние ни были профессионалами. Специалист руководствуется официальной классификацией, а у покупателя свои ассоциативные ряды. Товары из одной категории раскладываются рядом, чтобы клиентам было легче ориентироваться, выбирать и принимать решение о покупке.
Такое положение вещей поначалу кажется сложным, но на самом деле «рулить» категориями проще, чем отдельными продуктами. И в результате такое управление ассортиментом в рознице приносит больше продаж.
Как и любой другой менеджер, специалист по категориям в должен способствовать увеличению продаж и, соответственно, росту доходов компании. В его работе, разумеется, есть свои нюансы.
Следует понимать, что категорийный менеджер так называется по той простой причине, что он занимается вопросами поставок, обеспечения хранения, мерчендайзинговыми вопросами и продажей не отдельных товаров и даже групп, а именно категорий товарных позиций, схожих по своим эксплуатационным характеристикам и функционалу.
Должность категорийного менеджера на самом деле достаточно ответственна. Этот специалист напрямую влияет на эффективность продаж категорий товаров, не отдельных позиций, а именно целых направлений. Как правило, это всегда существенный процент в общей прибыли организации, предприятия или торговой сети.
Ошибки сотрудника приводят, если ни к необратимым последствиям, то к серьезным издержкам. По этой причине топ-менеджеры стараются занимать эту штатную позицию исключительно опытными и квалифицированными профессионалами.
Еще одной особенностью деятельности категорийного менеджера заключается в ее многофункциональности и разносторонности. Исполнитель обязан великолепно ориентироваться в управленческих вопросах, логистике, экономике, маркетинге, мерчендайзинге и даже психологии покупателей.
Столь высокие профессиональные требования приводят на самом деле к тому, что реально сильных категорийных менеджеров на рынке труда не так много, и за них между крупнейшими сетевыми и производственными компаниями ведется ожесточенная борьба. В результате зарплаты хороших специалистов достаточно высоки, к этому бизнесу, планирующему вводить соответствующую штатную единицу, необходимо быть готовым.
Когда есть смысл нанимать категорийных менеджеров?
Как и любая другая сложная система, категорийный менеджмент эффективен только при соблюдении определенных условий. Существуют условия, когда внедрение в штат профессионала целесообразно и позволяет повышать продажи. При иных обстоятельствах заработная плата высококвалифицированного специалиста банально не окупается, поэтому имеет смысл озвучить те моменты, которые должны навести руководителей и владельцев торговых компаний на приглашение категорийного менеджера:
Крупная компания, давно и успешно, занимающаяся торговлей. В ассортименте сети представлены, тысячи, десятки и даже сотни тысяч товарных позиций.
Коллектив в офисах и на торговых объектах в более-менее сложился, текучка кадров минимальная.
Наличие одноформатных торговых точек, разнесенных в пространстве, – торговым сетям.
Присутствие устойчивого желания развиваться не единовременно, а в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Возможно, пока рано задумываться о расширении штата, если:
- торговля ведется ограниченным ассортиментом с привлечением небольшого количества сотрудников на всех уровнях;
- торговым объектам, где большинство товарных позиций имеют высокую оборачиваемость, например, продукты питания с коротким сроком годности – молочные и хлебобулочные изделия;
- при наличии нескольких разноформатных торговых объектов, как вариант, в одном продаются канцелярские товары, во втором – кондитерские изделия, в третьем – текстиль и так далее.
В заключение стоит отметить, что целесообразность внедрения в штат категорийного менеджера определяется индивидуальными особенностями бизнеса. Но, как показывает практика, для крупных торговых и производственных компаний выгода привлечения к работе профессионалов проявляется буквально сразу и отражается в резком росте продаж. Кроме того, опытный, квалифицированный категорийный менеджер помогает сформировать корпоративный подход в крупном коллективе, снизить текучесть кадров, определить базовые направления развития бизнеса.
Определение категорийного менеджмента
Категорийный менеджмент (управление ассортиментом по товарным категориям) – подход к управлению ассортиментом, который предполагает следующие правила.
1. Разделение всего ассортимента на товарные категории не обязательно в соответствии с общепринятыми группами и видами товаров, а опираясь в первую очередь на психологию и восприятие покупателя.
2. Ответственность одного сотрудника торгового предприятия за весь цикл движения категории – от закупки до продажи.
3. Рассмотрение каждой товарной категории как мини-предприятия в рамках компании со своим бюджетом, ценообразованием, политикой закупок и т. п.
4. Подход к ассортименту магазина как к единой совокупности всех категорий – так, как воспринимает магазин покупатель.
Рассмотрим каждое из правил подробнее.
1. Разделение ассортимента на категории, опираясь на психологию и восприятие покупателя
Суть категорийного подхода – выделение категорий так, как их выделяет наш покупатель, а не так, как удобно закупщику или товароведу.
Это и есть реагирование на запросы потребителя: зачастую потребитель мысленно группирует товары иначе, чем закупщик-профессионал. Закупщик слишком хорошо знает свой товар (что, безусловно, правильно) и зачастую оперирует брендами и поставщиками, которые могут быть неизвестны покупателю. Покупатель приходит в магазин за товаром, а не за брендом: бренд для него не всегда является основным критерием выбора. (В самом деле, за чем вы идете в магазин – купить любой товар под брендом Sony или вам все же нужен телевизор?)
Поэтому подчеркнем, что «категорийный менеджмент» и «брендинг» – не равнозначные понятия. Бренд не всегда является основой построения ассортимента, потому что покупатель часто мыслит не брендами, а именно категориями. Иногда бренд и категория совпадают[3], но это далеко не одно и то же.
Впрочем, к теме соотношения категории и бренда мы еще неоднократно вернемся в последующих главах.
Важно: категорийный менеджмент подразумевает деление ассортимента на классы, группы и категории иногда вопреки общепринятой логике и классическому товароведению. Например, товароведение относит «Сыр» к группе молочных продуктов. Но в сознании покупателя сыр имеет другое значение – это продукт для приготовления бутербродов. Обычный покупатель чаще соотносит сыр с колбасой, нежели с молоком, он может искать этот продукт в магазине по принципу «для бутербродов и перекусить», а не по принципу «молочные продукты». Тогда ассортименте мы можем выделить «Сыр» как отдельную группу или категорию, потому что так думает наш целевой покупатель.
Деление товара на категории и группы может не совпадать и с каким-либо государственным классификатором (например, ТН ВЭД[4]). Пример: по ТН ВЭД подразумевается отнесение категорий «тальк», «румяна» и «детская присыпка» к одной группе – «Пудра». Однако мы в своем магазине можем детскую присыпку отнести к группе «Детская косметика». Потому что целевой покупатель так думает и будет искать эту присыпку в детских товарах, а не там, где «вся пудра».
Вот для чего нам нужно знать своего покупателя, вот для чего мы проводим сегментирование и занимаемся исследованиями покупательских предпочтений – чтобы знать, как он думает, как воспринимает наш магазин и какими категориями мыслит.
Поэтому каждая сеть, исходя из ожиданий «своего» покупателя, разрабатывает собственную систему товарных категорий, на основе которой оптимизирует ассортимент и организует «правильную» (правильную для покупателя, а не для директора магазина или начальника склада и уж тем более не для поставщика) выкладку товаров в торговом зале. Покупателю становится легче находить товар, продажи гармонично подобранных категорий будут влиять друг на друга (мясо и соус, чипсы и пиво, порошок и кондиционер и т. п.), что в конечном счете ведет к росту продаж.
2. Ответственность одного сотрудника (категорийного менеджера) за весь цикл движения категории – от закупки до продажи
Это простое правило на самом деле ведет к тому, что кардинально меняет всю структуру компании. Посмотрим, от чего мы уходим и к чему приходим, соблюдая это правило.
Как работает традиционная система закупок, та, которая существовала (и сейчас еще часто встречается) десятилетиями, которая являлась единственной системой работы вплоть до 1995–2000 гг.? Цепочка управления ассортиментом была разорвана: выбор товаров осуществляли закупщики, исходя из своего понимания ассортимента и отношений с поставщиками, и их ответственность за товар заканчивалась тогда, когда товар поступал на склад. Ценообразованием и выкладкой товара занимались маркетологи или товароведы. Если товар не продавался, становился неликвидом, то спрашивать реально было не с кого. Всегда существовал конфликт между подразделениями: «продажи» недовольны закупаемым ассортиментом и ценами, «закупки» недовольны темпами и объемами продаж, а крайним обычно оказывается отдел маркетинга (утрирую, но чаще всего так и было).
Возникала несогласованность действий, в результате чего одних товаров остро не хватало, другие были закуплены в избытке, по третьим – недостаточный ассортимент, по четвертым – избыточный, а про какие-то товары вообще забыли. Главная проблема была в оторванности процесса закупок от реальной ситуации в магазине. «Закупки» делали акцент на оперативных задачах (купить нужный товар вовремя по выгодной цене), они не отвечали за продажи, по сути вся их задача сводилась к логистическим операциям (табл. 1.1).
Таблица 1.1
При внедрении категорийного менеджмента меняется не только структура компании, меняются зоны ответственности и фокус управления товаром. Главным в системе становится категорийный менеджер. Требования к его квалификации высоки – он принимает решения по закупке товара, он определяет цены, он отвечает за продажи товара.
Расшифруем понятия управления и ответственности менеджера по отношению к категориям.
Управление категорией означает, что категорийный менеджер сам (не его начальник, и не поставщик, и не директор магазина) принимает решения о том, что завозить и по каким ценам, какие обороты и прибыль по категории запланировать, какую розничную цену ставить в магазине, как и где вывешивать POS-материалы, на какие полки в магазине товар класть, сколько денег из рекламного бюджета тратить на продвижение.
Он согласовывает планы продаж и планы по прибыли, он сам решает, что делать с неликвидами (которые, увы, он же и закупил). Он решает все основные вопросы с поставщиками (кому платить в первую очередь, кого заменить, с кем дружить, а за кем глаз да глаз нужен).
Без таких полномочий категорийный менеджер является просто исполнителем, линейным менеджером, который выполняет лишь часть работы (например, занимается только закупками и логистикой, в то время как за продажи отвечает другой сотрудник). Этого недостаточно, чтобы управлять ассортиментом, поскольку функция управления должна быть сосредоточена в одних руках. Это как управление автомобилем – нажимать на педаль газа, переключать скорости, тормозить и рулить должен один человек.
Основные препятствия при внедрении категорийного менеджмента
1. Нежелание высшего руководства признать необходимость изменений в управлении ассортиментом («Цены – самое главное, покупатели сами к нам прибегут и все купят»).
2. Отсутствие четких стратегических планов развития компании и магазинов («Главное – прибыль, а что будет завтра – завтра и решим»).
3. Сложившаяся привычка не учитывать потребности покупателей при работе с ассортиментом магазина («Почему кетчуп и печенье рядом лежат? А нам так учет вести удобнее, это все от одного поставщика»).
4. Неотлаженная организационная структура компании, нечеткое распределение обязанностей между отделами («А у нас все занимаются всем, и мы этим гордимся»).
5. Отсутствие в компании подготовленных специалистов в области управления ассортиментом, как на уровне руководства, так и на уровне исполнителей («Людей нет, взять их негде, а учить нам их некогда и не на что»).
6. Трудности в восприятии поставщиков как союзников, с которыми нужно делиться информацией («Поставщиков надо выжимать до последнего, пока они не разорятся»).
7. Частые для российской действительности сбои в поставках товара, как по вине поставщиков, так и по вине производителей.
8. Недостаток навыков при работе с новыми информационными технологиями и компьютерными системами («Денег на новую операционную систему у нас нет, поэтому учет ведем в тетрадках и под копирку»).
9. Сопротивление изменениям среди персонала, особенно в отделе закупок («Почему это мы теперь должны отвечать за продажи?»).
Как видим, препятствий достаточно. Но они не просто мешают внедрению категорийного менеджмента, они мешают развитию компании в целом. Нельзя эффективно управлять ассортиментом там, где отсутствует нормально структурированная база данных или нет квалифицированных сотрудников. Прежде всего нужно навести порядок в организации и обеспечить необходимые ресурсы (людей, программы, помещения, деньги) – только это приведет нас к дальнейшему росту и развитию.
Само по себе внедрение категорийного менеджмента не дает преимуществ. Преимущества появляются как следствие проработки стратегии развития компании, структуризации ассортимента, постановки финансовых и организационных задач категорийным менеджерам и четкого взаимодействия всех отделов.
Пример из практики. В ходе консультативной работы мы обучали сотрудников компании, имеющей в своем активе несколько бизнесов, одним из которых является гипермаркет с ассортиментом около 60 тыс. позиций в крупном региональном центре России. За год работы руководитель этого гипермаркета внедрил у себя множество наработок: оптимизировал структуру предприятия, ввел новую систему мотивации, прописал необходимые бизнес-процессы, провел обучение персонала и т. д.
При этом задача перехода на категорийный менеджмент перед ним не ставилась, такой цели у руководителя не было, его задача была только улучшить работу гипермаркета.
Через год, подводя итоги, он признался, что прирост продаж за год составил 30 %, – это против 8 % в предыдущие годы. И, задумавшись о внедрении категорийного менеджмента, он понял, что его предприятие полностью готово к этому и многие шаги уже давно сделаны!